一味压低采购价格，你就赚到了？

前不久，某公司将一位采购员提升为供应链业务。没过多久，就听到这位到处宣扬，他将一些零件从一家供应商转移到另一家，价格降低了多少幅度，每年能节省采购成本多少幅度。他还准备调整整个供应商群，将节省采购成本多少幅度。新官上任三把火，本来也没什么值得非议的，但其方式和方法却值得商榷。

1：首先来看看这位的降价方法 

他专挑那些用量大的零件，重新进行询价，这样的方法当然会得到好的价钱。但是他忘了，原供应商还有很多其它的零件在该公司使用，用量很低但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问供应商在亏本，只能靠那些大用量的零件来弥补。 

调整的直接结果是供应商的整体盈利大幅下降，该公司成为他们不盈利或少盈利的客户，其经营重心转移到其它更盈利的客户，导致供应商对该公司的按时交货率、质量和服务水平大幅降低。比如在新上任之前，所有供应商的季度按时交货率都在96%以上；而上任后没几个月，有好几家供应商的按时交货率均已跌破90%。 

2：其次，就是供应商对该公司失去信任 

以前负责机箱制造商的供应链在接手这一块业务时发现，几个主要供应商基本处于亏本的状态：一方面是因为整体经济低迷，另一方面由于多年来赤裸裸的压价。结果导致供应商既没经济能力、也没有动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手，这样直接影响公司开发新产品。 

为提高供应商服务的积极性，前任采取的政策是：新零件在开发阶段经过一轮竞价后，进入量产阶段不再进行第二轮竞价。这样，供应商就不用担心辛辛苦苦帮助开发的成果转入到竞争对手手中，因此在开发阶段都非常乐意投入工程，对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员，随时提供。新的供应链业务进行第二轮竞价，打破了这一政策的连续性，直接破坏了买卖双方的信任基础。 

3：更典型的一个例子是

 有一家供应商的部件没法转移给其它供应商来做，因为这组零件对产品的性能影响很大，更换供应商的风险大，需要重新进行供应商资格认证，而产品设计部门不愿花费时间和承担风险。那该怎么办？这位新上任供应链采用了强势态度对待现有供应商：不管怎么样，降价15%，至于怎么降，那是供应商自己的事。

供应商没法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料镍的价格在一年内翻了两倍，该供应商已经多次提出涨价要求。材料利用率上也没潜力可挖，因为供应商已经是多个零件一起加工，边角料的浪费也已经降低。于是，找便宜材料成了供应商生存的出路。
问题就出在这里。原来用的镍合金产自德国，价钱高，但质量好。法国产的同类镍合金价钱低，但技术性能与德国产的不一样。供应商为达到15%的降价目标，就采购法国产的镍合金。等零件装配到产品上，运给客户，客户反映性能不达标。这是大问题，影响到客户自己的生产线，耽误工时。造成巨大的损失。

产品部门兴师问罪，几百个产品已经发到各地，若更换零件，光零件的成本就是几十万，还有巨大的物流成本，同时客户的信任危机和未来生意损失等都是无法估量的。而有趣的是，这位供应链业务却认为通过降低采购价格帮助公司省了那么多钱，应该得到晋升才对。至于这么大的质量事故，他觉得这是质量部门的事，跟自己无关。

4：这问题表面上是质量事故，其实是个采购问题。采购的失职在于三个方面

制定15%的降价指标欠斟酌。干采购的人不会不知道供应商的大致利润率，尤其是在主要原材料价格翻倍的情况下。该供应商虽然是*供货，但价格已经是低了。当年发标，多家供应商竞标，找不到比这家供应商更低的价格。

第二，如此大幅度的降价，意味着存在很大的风险。采购需要分析风险，让公司当事人理解这些潜在风险，督促质量把关。采购为达到自己晋升的目标出此险招，又假定别的部门都知道是错上加错。用一位专业人士的话来说，不要把别人都当成神，认为他们都具有先知先觉的能力，而是要使自己尽量靠近神。

第三，关键的是，采购没有试图与供应商合作来解决问题，而是把问题推给供应商。他的问题解决了，这家供应商的问题就来了，还是由采购方来买单。采购制造的问题多于解决的问题，这正是采购失职的地方。

降低成本是供应商管理的一大任务，但关键是要会适可而止。大公司对小供应商，降价往往就像海绵里的水，要挤大部分时候都能再挤出来，但是挤到极点，其它的问题就会出现。强势推行不是共同解决问题的方法，而是将把问题推给对方。偶然用之未尝不可，但系统地用，偶然性就成了必然性，供应商出问题也是迟早的事了。

此外，思量着晋升没什么错，“不想当将军的士兵不是好士兵”，但是还是要讲方法、方式。正如一位专业人士所说，做一名的采购员，重要是要战胜心魔，不为升官而损害供应商的应得利益，算是说到点子上了。

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